【第一章 生産・製造編】

001 : 加工ラインと組み立てラインを連結させる
002 : ジャストインタイムは押し込み生産で可能になる
003 : 生産管理板は常に変更があることを前提にして作成する
004 : 余裕率を目標の中に組み込むな
005 : ふだん手で扱っている工具を固定する
006 : エージング工程を全廃する
007 : 当たらないのに予想をするから問題が発生する
008 : 見込み生産は何が問題なのか
009 : 基準をどこにするかによって組み立てやすさが変わってくる
010 : 工程単位の稼働率を追求すると工程間に仕掛かりが発生する
011 : 今の仕事の他に何かひとつだけできるようにしよう
012 : 止まらないようにするためにラインを止めるのだ
013 : 生産計画では現場のキャパシティは考えるな
014 : 動作の中身をきちんと捉えよう
015 : 探す・選ぶ・考える動作を徹底的に排除する
016 : 発注した後の納期回答を取らないと欠品が発生する
017 : 部品のピッキングはムダだとの定義が必要
018 : 目的の場所に早く行き着くための分類表示
019 : 1個づくりがリードタイムを短縮させる
020 : 5Sの基本は通路の線引きから始める
021 : 受注生産は工数が変動することとの戦いだ
022 : 「ムダ」をどう定義すればいいのか
023 : ピッチタイム、タクトタイム、サイクルタイムの意味と運用
024 : ペースメーカーがなければ生産性は安定しない
025 : 1個作りを徹底する @---なぜまとめ作りが問題なのか
026 : 1個作りを徹底する A---なぜまとめ作りが問題なのか
027 : 1個作り導入手順
028 : ライン編成効率を求めてみよう
029 : 立ち作業には歩行を組み込む
030 : 段取り替えを人の動作に置き換える
031 : たてまえの規格、実戦の規格
032 : もう少し遅く流さないと人を減らすことができない
033 : 1個づくりが生産性を向上させる
034 : ストップウォッチによる動作分析
035 : 小ロット生産に対応する
036 : 簡単には動かせないものも流して作れ
037 : 現場の作業人員配置は定員制で考えるな @
038 : 現場の作業人員配置は定員制で考えるな A
039 : 連続生産の生産性をコントロールするSPH管理板
040 : まずやめられないかどうかと発想する
041 : 見せかけの原価、本当の原価
042 : 現場の書庫には扉のないものを選ぶ
043 : 作業標準は誰のためにあるのか
044 : 自動化の弊害にはどのようなものがあるのか
045 : 部品を手挿入する場合の3段階ステップ
046 : 納期にはすべて必然性があるもの
047 : 段取り替えの改善は外段取りの比率を高めること
048 : 段取り替えから調整という言葉をなくしてしまえ
049 : 全工程を1枚の帳票でコントロールすることを考える
050 : 進捗管理は実行を遅れさせないために行うものだ
051 : 組み作業の場合はそれぞれの作業をランク付けする
052 : 替え玉の役割と効果的な使い方
053 : ベルトコンベアラインのムダを明らかにする @
054 : ベルトコンベアラインのムダを明らかにする A
055 : ネック工程をわざわざ作り出すのだ
056 : タクトタイム切り替えを追求する
057 : セル生産方式にはどんな機能を持たせたらいいのか
058 : セル生産は市場と連動していることが必要だ
059 : Uラインは工程のアンバランスを自動的に吸収する
060 : 5回のなぜは最初の項目設定が結果を決めてしまう
061 : IEは現場におけるムダ取りのノウハウのことをいう
062 : Uラインは入り口と出口をひとりで担当させる
063 : ごみ箱の位置を工夫する
064 : 運搬のムダをなくすためには工程を連結すること
065 : 改善を伴わない1個流しは生産性を低下させる
066 : 空中作業を徹底して排除する
067 : 公開段取り替えの実行
068 : 工程に自律機能を持たせる
069 : 作りすぎがなぜムダなのか
070 : 作業台の高さは両肘の高さに設定する
071 : 仕掛かりを減らすにはロットの単位を小さくする
072 : 手待ちのムダは目に見える形で表れない
073 : 生産試作で作りやすさを追求する @
074 : 生産試作で作りやすさを追求する A
075 : 生産時間にバラツキがある場合はどこかに問題がある
076 : 製造部門の管理者は常に現場に張り付け
077 : 組み立てのポカよけを考える
078 : 段取り替えの改善は準備作業を効率よく行うこと
079 : 段取り替え時間を定義する
080 : 動作が大きくなればなるほどロスが発生する
081 : 標準化とは部品の種類を減らすことだけではない
082 : 納期確認ラインを作る @
083 : 納期確認ラインを作る A
084 : 納期確認ラインを作る B
085 : 納期確認ラインを作る C
086 : 納期確認ラインを作る D
087 : 標準作業の設定の仕方
088 : PQ分析で全体像を把握する
089 : お金をかけない簡易自動化の考え方
090 : タテ持ちとヨコ持ち
091 : ごみ箱の数を減らす
092 : 外注展開する場合にもリードタイムを犠牲にしない
093 : 加工経路分析でファミリーを構成する
094 : 見える化とは作業マニュアルの現場への落とし込み
095 : 検図は仕組みにしないと効果が見いだせない
096 : 計画主導型の生産体制を築く
097 : 回答納期を守るのではなく顧客の希望納期を神様にする
098 : 整理・整頓とは物の置き方に意味を持たせること
099 : 新しい生産ラインはまず管理者がやってみること
100 : 生産現場の管理値は金額ではない
101 : 組み立て工程表を作成するのが工程分析の基本
102 : 標準作業は誰が作成するのか
103 : 標準化のスタートは情報を共有することだ
104 : 生産技術の任務は何なのか
105 : 生産技術の役割は何なのか
106 : 輸送用の梱包はそのまま生産工程で使えるものに
107 : 流れ線図を描いてレイアウトを検討する
108 : 5Sに手を付ける前にまず3Kを解決しよう
109 : 5Sを行うことが目的になってしまってはいけない
110 : アクセルとブレーキが利く生産体制に
111 : SMT(チップマウンター)のUライン
112 : ヒヤリハットは現実からスタートさせる予防措置だ
113 : ラインを止める前に止まらない条件を整えておく
114 : 顧客の要求納期に合わせたもの作り
115 : 工程配分は開発担当者にさせよう
116 : 生産管理部門の機能は何か
117 : 生産管理の巧拙は心理学をどう極めるかで決まる
118 : 飛び込みの注文生産こそ最大のチャンスと捉えよ
119 : OEM政策はトータル的な視点で考える
120 : その日の目標を達成したら仕事をやめる
121 : 加工外注の見積もり時には工数を明確にさせる
122 : 習熟とはどんなレベルのことをいうのか
123 : 外注委託の目的を明確にしてあるか
124 : 外注管理は社内の工程の延長線上で考える
125 : 差し立て板で進捗管理を行う
126 : 工場内の高さ制限を行う
127 : 作業指示書は注意書きだらけになっていないか
128 : 多い人数の稼働分析を一度に行う方法
129 : 調整・検査治具のMT化におけるふたつのポイント
130 : 生産技術部門はどっちを向いて仕事をするのか
131 : 標準作業書は写真を使って作成する
132 : 1枚の帳票でプロセスをコントロールする
133 : 生産性の向上とは人を減らすこと
134 : 予測は当たらないから受注生産に切り替えるのだ
135 : 多品種小ロット生産の対応は、特急品を流してみれば分かる
136 : 製造が強くならないと設計品質は向上しない
137 : 日程計画はツリーを作成して展開する
138 : 人がいないときが改善のチャンスだ
139 : 稼働分析にはいろいろな方法がある
140 : 垂直立ち上げとは 事前に問題をすべてつぶしきること
141 : STはどうやって設定すればいいのか